Ziek, maar present!

Al te vaak wordt de extra inspanning van mensen op het werk – of ze nu ziek zijn of niet – aangemoedigd of zelfs bijna vanzelfsprekend gevonden

Het probleem (h)erkennen

Bedrijfsleiders hebben er alle voordeel bij om presenteïsme onder ogen te zien. Niet alleen omwille van de kosten die zo’n werkhouding op termijn met zich meebrengt, maar ook gezien hun plicht om de gezondheid van hun werknemers te garanderen. In de eerste plaats zouden ze de omvang van presenteïsme moeten registreren en nagaan wat de concrete oorzaken zijn. Bij het detecteren van signalen kunnen verschillende partijen hun bijdrage leveren: arbeidsgenees-heren, de directe chefs of projectleiders en de preventie-adviseurs van het bedrijf. ‘Je kan aan bepaalde signalen merken dat iemand meer aan het doen is dan hij aankan’, zegt Noëmi Panizieri, manager van een psychosociale dienst. ‘Je ziet het aan bepaalde gezondheidskwalen zoals grote vermoeidheid, slaapproblemen, chronische hoest, verslaving aan medicatie … Iemand kan ook anders in de omgang worden, sneller geïrriteerd zijn, minder stabiel qua humeur, zich terugtrekken of aan zichzelf beginnen twijfelen. Ook zijn professioneel gedrag zal eronder lijden: hij wordt minder productief, kan zich slechter concentreren, biedt minder kwaliteit, wat zelfs kan leiden tot beroepsfouten of het niet langer respecteren van deadlines. Dat zijn allemaal signalen om in het oog te houden.’ ‘Superpresente’ werknemers kennen verder een heel laag absenteïsme en nemen over het algemeen ook weinig dagen vrij. Tegelijk zijn ze ‘onbetrouwbaarder’ qua werkuren: ze komen dikwijls later aan en hebben vaker variabele werktijden.

Mogelijke oplossingen

Van zodra een geval van presenteïsme gedetecteerd is, moet er gecommuniceerd worden – van de manager naar de werknemer toe en omgekeerd. Er bestaan procedures en tools om zo’n dialoog harmonieus en constructief aan te gaan. Gedurende zijn carrière heeft Gerd (58), manager in een groot bedrijf, het probleem van presenteïsme al vaker met zijn medewerkers besproken. ‘Om delicate thema’s aan te boren zonder de betrokken mensen te kwetsen, gebruik ik meestal de principes van geweldloze communicatie’, vertelt hij. ‘Ik leg eerst uit wat ik zelf heb kunnen vaststellen of wat collega’s me hebben laten weten (bijvoorbeeld: je bent iets belangrijks vergeten, je hebt fouten gemaakt door een gebrek aan concentratie …). Daarna geef ik mijn eigen gevoel weer (ik voel me bezorgd, ongerust, verbouwereerd … bij dat gedrag) en leg ik een verband tussen de feiten en de werk-omstandigheden. Daarbij stel ik best wat vragen. Of hij ontevreden is over of problemen heeft met bepaalde aspecten van zijn job. Of er spanningen zijn tussen hem en andere leden van het team. Of hij de indruk heeft over alle middelen te beschikken om zijn werk te kunnen doen. Ik vraag hem wat zijn noden zijn. Ook of hij binnen of buiten het bedrijf medisch opgevolgd wordt en hoe hij denkt dat we hem kunnen helpen. Bij deze vragen is het belangrijk om het privéleven van de werknemer te respecteren.’