De crisis van een paar jaar geleden mag dan misschien – zo goed als – voorbij zijn, toch zijn veel bedrijven niet in evenwicht: ze willen meer winst met minder middelen en mensen, met als gevolg meer stress en burn-outs. In zijn laatste boek Uw werk en uw leven laat auteur Krist Pauwels zien hoe dankzij emotie en bezieling niet alleen mensen, maar ook bedrijven meer balans kunnen vinden op de werkvloer.
Tekst: Manon Kluten – Foto: Shutterstock
‘Niet enkel bedrijven moeten veranderen, in elke persoon is een shift nodig om nieuwe veerkracht te vinden en jezelf te innoveren’
Eerlijk is eerlijk: het nieuwe boek van Krist Pauwels, oprichter en medezaakvoerder van communicatiebureau Choco, is niet de eerste uitgave die uitweidt over hoe je met meer plezier je werk kan doen. Veel experts hebben zich al in het onderwerp verdiept, maar het echte eureka-gevoel blijft vooralsnog uit. Wat oprichter en medezaakvoerder van communicatiebureau Choco wél laat zien met Uw werk en uw leven, is hoe je jezelf als individu en als bedrijf kan innoveren om zo meer bevrediging uit werk te halen. Maar dan moet je wel bereid zijn om aan soulsearching te doen.
Wat was je bedoeling met het schrijven van dit boek?
Krist Pauwels: ‘Vanuit mijn ervaringen van de voorbije vijftien jaar met bedrijven en organisaties merkte ik dat zowel organisaties als mensen verandering op de werkvloer willen. Bijvoorbeeld door nieuwe werkstructuren in te voeren waarbij teams meer verantwoordelijkheid en werknemers meer inspraak krijgen. Dat is op zich fantastisch, maar daar ga je fundamenteel je gevoel als mens niet mee veranderen. Volgens mij is er bij elke persoon individueel een shift nodig om nieuwe veerkracht te vinden zodat je jezelf ook kan innoveren. Maar daarvoor moet je wel je eigen innerlijke systeem onder de loep leggen.’
Want vanuit dat innerlijk kun je dingen veranderen?
K.P.: ‘Ja. Van daaruit vertrekt je gevoel om gelukkig te zijn, het gevoel van waaruit je keuzes maakt om bijvoorbeeld wel of niet voor een bepaalde job te kiezen of je werk op een bepaalde manier aan te pakken. Als je je innerlijke wereld met open blik durft te betreden en kritisch naar jezelf durft te kijken in plaats van te zeggen dat alleen je baas niet deugt, kan je ook keuzes maken die echt bij je passen. Natuurlijk kan je baas fouten maken en ik wil niet veralgemenen, maar ik vind dat we nog te weinig naar ons eigen aandeel kijken om van daaruit te besluiten ons werk anders te doen.’
‘De diepere emotionele lagen of beweegredenen krijgen weinig kans in de werkomgeving. Praat je daarover dan komt er ruimte vrij om anders naar situaties te kijken’
Hoe komt dat?
K.P.: ‘Het is zo gegroeid. En we zijn het niet gewend. De laatste zeventig, tachtig jaar zijn we in een hyperrationele reflex geschoten. Logisch, want na de chaos van de oorlog hadden we structuur en ordening nodig. Dus grepen we vooral terug op de ratio die in het linkerdeel van de hersenen zetelt. Maar daar zijn we in doorgeschoten; ratio is nu allesbepalend. We leven meestal in een zichtbare realiteit boven de tafel, waar we elke dag onze rol spelen in een vakje, en waar we ook in blijven zitten, ondanks te veel werkstress en ondanks het besef dat het eigenlijk anders moet. Maar er is ook een realiteit ónder de tafel waarin je emoties en intuïtie zetelen. Als je die integreert in de wereld erboven, wordt je werk meer een geheel en komt er meer evenwicht.’
Waarom gebruik je het beeld ‘onder de tafel’?
K.P.: ‘Omdat het verborgen is. De diepere lagen van emoties of beweegredenen krijgen weinig kans in de werkomgeving. Maar de bereidheid om erover te praten neemt gelukkig wel toe. We hebben laatst een dag voor leidinggevenden georganiseerd en hen uitgenodigd om op een andere manier na te denken over hun bedrijf en zichzelf. Niet nadenken of praten over bedrijfsstructuren, maar over zichzelf. Zichzelf afvragen of ze tevreden zijn, waar hun grootste angst ligt… Er kwamen eerlijk en oprechte emoties naar boven. Er kwam vooral bij veel mensen een gevoel van ruimte vrij. Ruimte ook om anders naar situaties te kijken.’
Kan je hier een voorbeeld van geven?
K.P.: ‘Er was een leidinggevende die een team van dertig mensen moest aansturen. Zijn team was op omdat hij zelf keihard werkte en zijn teamleden dachten dat ze net zo hard moesten werken. Bij een oefening kwam naar boven dat hij bij zijn geboorte een klein zuurstofgebrek had gehad en daarom volgens zijn moeder niet zo slim was. Dat feit maakte dat hij een enorme bewijsdrang had. Normaal gesproken blijven zo’n ervaringen ‘onder de tafel’, maar wij nodigden de man uit om zijn verhaal te delen met zijn team. De impact was enorm. Hij kreeg heel veel begrip en vooral erkenning. De situatie op het werk ontspande zich onmiddellijk en zijn medewerkers begrepen dat ze zich niet zoals hem hoefden te gedragen om goed te functioneren. Belangrijk is in zo’n situatie dan wel dat je een aantal veranderingen doorvoert binnen de werksituatie, om te vermijden dat mensen drie dagen later weer in oude patronen zouden vervallen.’
En wat als je geen leidinggevende bent?
K.P.: ‘Dan gelden dezelfde principes. Vaak zie je op de werkvloer bepaalde archetypes terug. Er is altijd wel de opschepper, de gepeste, de macho, de stille, het knappe meisje,… Wat je ziet is dat mensen zich vaak, boven de tafel, vasthechten aan het vakje waarin ze gecast zijn. Omdat het een manier is om aanvaard te worden in een team. Je hoort erbij, ook al is het niet altijd super. Maar vaak zijn die vakjes een uitvergroting van onze grootste kwetsuur. Degene die gepest wordt, bijvoorbeeld, is vaak ook in het verleden gepest geweest, of heeft gepest. Als er ruimte is om dit soort realiteiten zachtjes aan te raken en naar de oppervlakte te laten komen, krijg je telkens opnieuw een gevoel van ruimte.’
‘Als je kritisch naar jezelf durft te kijken, kan je ook keuzes maken die echt bij je passen’
Wat doet dat delen van emoties dan uiteindelijk op de werkvloer?
K.P.: ‘Het verbetert relaties tussen mensen, je leert elkaar écht te zien zoals je bent en je kan ook meer jezelf zijn. Én je hebt geen energie meer nodig om de vakjes waarin wij ons in stand houden, te beveiligen. Als je volledig jezelf kan zijn en je collega’s kunnen dat ook en je begint samen te werken, ga je van ego naar we-go en krijg je een permanente win-win-situatie. Dan ben je effectief bezig om een nieuwe realiteit te scheppen.’
Hoe doe je dat concreet?
K.P.: ‘Door op de eerste plaats je perspectief te veranderen. Kijk niet alleen naar wat er boven de tafel is, maar vooral naar wat eronder zit, naar het verborgene. En stel jezelf geregeld de vraag: waar ben ik in godsnaam mee bezig? Probeer die vraag fundamenteel te beantwoorden en maak er een oefening van, zonder jezelf te veroordelen. Wat bezielt je om te doen wat je doet? Ik vraag het zelfs aan mensen in de zaal als ik een lezing geef. Wat bezielt jullie om die lezing te komen volgen?’
Het gaat er eigenlijk om om opnieuw onze rechterhersenhelft in te schakelen op het werk, schrijf je in je boek.
K.P.: ‘Ja, want daar zetelen onze emoties en creativiteit. En die heb je absoluut nodig om te achterhalen wat je bezielt. Wakker je rechterhersenhelft aan door vaker je verbeelding te gebruiken. Of door de stilte te leren kennen en te vóelen. Of door te mediteren. Als je dat regelmatig doet, creëer je een reflex om gemakkelijker naar dat zielenstuk te gaan, het stuk waar je meer ruimte voelt. En waar je de rush van elke dag als het ware kan verstillen.’
Jezelf bevragen dus?
K.P.: ‘Ja. Laat je bezielingsvraag sudderen. Tegelijkertijd heeft je bezieling aanspreken ook een spirituele betekenis: het verruimt je geluksbeleving als je er meer naar leeft en laat je een nieuwe realiteit zien. Zoals een actrice die ik ken die alleen maar serieuze rollen speelde in het theater. Iets anders deed ze niet. Soaps en televisiewerk vond ze maar niets. Maar ze was niet gelukkig. Totdat ze erachter kwam dat wat haar bezielde, was om zoveel mogelijk mensen gelukkig te maken. Ze voelde dat ze zichzelf beperkte door alleen maar karakterrollen te spelen en dat ze bang was om door collega’s en publiek niet meer serieus te worden genomen als ze andere rollen zou spelen. Uiteindelijk heeft ze de stap durven zetten en is ze enorm opgebloeid.’
Maar hoe doen bedrijven dat dan? Hoe herdenken zij hun visie?
K.P.: ‘Bedrijven kunnen net zo goed op zoek gaan naar bezieling. Ga op zoek naar wat je precies doet en wat de diepere betekenis daarvan is. Dove, bijvoorbeeld, heeft een prachtige filosofie rondom hun producten: ze willen meehelpen het zelfvertrouwen van mensen te laten groeien. Veertig jaar geleden moest je vooral de beste zeep maken. Tegenwoordig passioneert niemand dat nog, want het is evident dat je goede zeep maakt. Je moet er dus achterkomen wat voor elke mens persoonlijk de bredere zin is van jouw product of van jouw visie, en dat in je beleid integreren. Dát is bezieling.’
Meer lezen?
Uw werk of/en uw leven, Krist Pauwels (Manteau, 2017)
