Wie durft zijn baas onverbloemd de waarheid te zeggen? Wie neemt het op voor een collega die het slachtoffer is van roddels? Wie durft zichzelf in vraag te stellen? Nergens is zeggen wat we echt denken zo moeilijk als op kantoor. ‘Maar ook op het werk is er ruimte voor eerlijkheid’, meent coach Daniëlle De Wilde.
Tekst Tina De Gendt
Doorbreek het hiërarchisch denken
Authentiek zijn en de dingen benoemen zoals ze écht zijn, het is een duidelijk waarneembare tendens in de maatschappij. Alleen op het werk liegen we erop los, blijkt uit onderzoek. Het is niet ver zoeken naar de verklaring waarom we thuis eerlijker zijn dan op het werk. Bij familie en vrienden hebben we er minder belang bij om te liegen: we hoeven niet te vrezen voor ontslag als we een ongemakkelijke waarheid durven verkondigen.
‘De context bepaalt waar we de waarheid durven zeggen en waar niet’, verklaart Daniëlle De Wilde. ‘Het is moeilijk op te komen voor je behoeften als je denkt dat je iets te vrezen hebt. Zeker in economisch onzekere tijden kan het niet anders dan dat de eerlijkheid op de werkvloer daaronder lijdt. In het midden van een crisis doen we alles om goed over te komen bij de chef, zeggen we minder wat we denken en proberen we zelf ook meer te manipuleren.’ Toch is er volgens De Wilde al veel verbeterd in vergelijking met vroeger. ‘Op het vlak van hiërarchie is er heel wat veranderd de laatste decennia. Dertig jaar geleden was het in de meeste bedrijven ondenkbaar dat de baas zijn eigen brieven zou schrijven of versturen.
Tegenwoordig gedragen managers zich veel meer als gelijken van hun werknemers.’ Het idee van ‘shared leadership’ is in opmars: samenwerken in plaats van elkaar als concurrent te beschouwen. Er wordt onder collega’s veel meer overlegd en naar elkaar geluisterd. In zo’n context zou het ook gemakkelijker moeten zijn om de waarheid te zeggen. Alleen durven werknemers het nog niet altijd.
‘Moderne managers appreciëren mensen die durven opkomen voor zichzelf. Het zijn vooral de werknemers zelf die maar moeilijk kunnen wennen aan die nieuwe context en nog te weinig de waarheid durven zeggen.’ Het advies van De Wilde luidt dan ook zo veel mogelijk gebruikmaken van de moderne bedrijfscultuur om openlijk voor je behoeften op te komen. ‘Werknemers zijn op dat vlak nog erg bang, terwijl dat vaak nergens voor nodig is. Het hiërarchisch denken zit vooral in hun hoofd.’
Wees een coach voor je collega’s
illusie dat je je werk en je leven strikt gescheiden moet houden is doorprikt. We brengen zo veel tijd door op het werk dat de twee onvermijdelijk in elkaar overlopen. Collega’s worden vrienden en je ochtendhumeur neem je mee naar kantoor. Vooral op cruciale momenten kan het soms niet anders dan dat je thuissituatie je werk beïnvloedt: als je zwanger wordt, een burn-out krijgt of een familielid overlijdt. Op zulke momenten zien we ons genoodzaakt om de waarheid zeggen. Maar waar ligt de grens?
‘Een cultuur van openheid creëren betekent niet dat iedereen alles van elkaar moet weten’, vindt De Wilde. ‘Wie liever bepaalde dingen voor zichzelf houdt moet dat natuurlijk kunnen. Waar het om gaat is dat iedere medewerker de vrijheid krijgt om zelf die grens te bepalen.’ De Wilde ontwikkelde een strategie om een cultuur van openheid te creëren door de positie van de werknemers te veranderen: in plaats van als collega wordt het personeel aangemoedigd om zich op te stellen als elkaars coach. ‘Soms voel je dat er een probleem is bij een collega maar durf je er niet over praten voordat hij er zelf over begint’, legt De Wilde uit. ‘Maar in de plaats van te doen alsof je neus bloedt kan je je beter opstellen als coach. Wil je collega niks kwijt dan kan dat perfect. Maar misschien kan je helpen met advies?’
De Wilde organiseert zelf ‘peercoachingsessies’ in bedrijven. Tijdens zo’n sessie gaan collega’s samen op zoek naar een oplossing voor een bepaalde situatie. Dat kan gaan over een probleem op het werk maar bijvoorbeeld ook over iemands stressniveau of een moeilijkheid thuis. Collega’s worden aangemoedigd om constructief mee te helpen zoeken naar een oplossing en de persoon zelf om zich zo veel mogelijk open te stellen voor hun advies.
‘Soms voel je als team dat er een probleem is bij een bepaald personeelslid maar durf je er niet over praten voordat hij er zelf over begint. In die sessies kan het taboe doorbroken worden.’ De resultaten zijn volgens De Wilde opmerkelijk, zowel voor het functioneren van de persoon zelf als dat van de coach-collega’s. ‘Ze voelen zich betrokken en dat heeft een weerslag op hun welzijn en performantie.’
Ga voor one-on-one
De gemiddelde werknemer spendeert een kwart van zijn tijd aan vergaderen. Hoewel we met z’n allen vinden dat dat te veel is lijken er weinig alternatieven. ‘In de hoop tijd te winnen worden in bedrijven vaak zo veel mogelijk mensen tegelijk uitgenodigd op overlegmomenten,’ aldus De Wilde, ‘maar grote vergaderzalen zijn geen geschikte plaats om je mening te geven, zodat er meestal maar weinig sprake is van overleg.’ Volgens De Wilde moeten we af van die cultuur van ‘informatie’ en overgaan op een cultuur van communicatie.
‘Met iedereen apart overleggen klinkt misschien als tijdverlies maar op lange termijn zal het je tijd besparen en zal het de sfeer op de werkvloer ten goede komen.’ ‘Door regelmatig onder vier ogen te spreken creëer je automatisch meer openheid. In een bedrijf waar one-on-one contact de basis is, is ook de evaluatiecultuur helemaal anders: daar is feedback niet eenmalig maar constant en kan die zowel top-down als onder peers.’ En dat heeft belangrijke voordelen. ‘In zo’n context krijgen mensen niet alleen minder kans om de waarheid te verbloemen maar kunnen ze ook met hun eigen twijfels en onzekerheden voor de dag komen. Dergelijke openheid biedt mogelijkheden voor groei.’
Meer info
Daniëlle De Wilde is coach en mede-oprichtster van BAO Group Learning and Development.
