Michel Croisé, President Sodexo Benelux, a été élu le 8 décembre dernier CSR Professional of the Year. Organisé par Time4Society et Trends Tendances, ce prix récompense une personne particulièrement inspirante dans le domaine du développement durable. Il témoigne ici de son engagement personnel dans les voies de changement qu’il propose à ses collaborateurs. Par Christiane Thiry
La mise en place de tout changement requiert l’implication du leader mais au-delà, il faut, pour que les collaborateurs suivent, que le leader soit aligné avec ce qu’il est et avec les changements qu’il propose. Cela requiert de passer du temps avec les collaborateurs pour les entendre, les écouter et pour leur expliquer pourquoi on doit changer. On parle souvent beaucoup de ce qui va se passer, de ce qu’on va faire et comment on va le faire, mais on passe trop vite sur le pourquoi. Cette explication permet de voir une opportunité dans le changement, devenu permanent. Au niveau professionnel, le changement est encore perçu comme une catastrophe potentielle ou une épée de Damoclès qui va s’abattre. Alors qu’en fait nous ne cessons de changer nos habitudes : on ne regarde plus la télévision comme dans les années 80, on n’a plus le même rapport à l’écran, on ne voyage plus de la même façon,… Il faut réussir à rassurer. Concrètement, cela signifie impliquer les collaborateurs dans les changements et dans les prises de décision et illustrer le pourquoi par des exemples qui montrent qu’il faut repenser en permanence le moule. On peut ne pas bouger, mais si les clients demandent autre chose et qu’on ne bouge pas, c’est l’entreprise qui ferme. La question à poser est plutôt liée à la croissance : comment fait-on pour croître ? Avec à l’appui, des exemples comme celui de Nokia qui n’a pas anticipé l’arrivée des smartphones. Chez Sodexo, nous mettons en place une nouvelle structure pour répondre aux nouvelles attentes de nos clients. Nous sommes présents à l’échelle mondiale dans 80 pays dans différents domaines d’activités et jusqu’à présent nous travaillions par pays et par région. Aujourd’hui, pour que l’information transite dans les pays de manière plus rapide et pour être plus proches de nos clients, nous devons nous organiser non plus par pays mais par segment et par spécialisation au niveau mondial. Tout comme un hôpital, pour résoudre le problème des maladies infectieuses, s’adresse aujourd’hui aux meilleures entreprises de stérilisation au niveau mondial. Or, augmenter la vitesse d’information, s’orienter vers une vraie spécialisation, cela requiert de travailler autrement et de refondre l’organisation. Des équipes changent de ligne, de reporting ou de place dans l’organisation. Mon rôle de manager dans l’implémentation de tous ces changements est de rassurer, de dire par exemple à une personne qui travaillait dans tel type de configuration que, dans la nouvelle, on va utiliser de façon plus optimale ses compétences. Mais pour beaucoup, c’est insécurisant. La clé du succès c’est d’impliquer chacun dans les choix. Nous organisons dans ce but de nombreux workshops et des séances de questions ouvertes auxquelles je réponds clairement, en direct. J’évite les non-dits : quand je n’ai pas de réponse immédiate, je le dis. Je crois aussi très fort à l’exemplarité : un manager doit être cohérent dans sa façon de se comporter avec ses collaborateurs. Si on décide de passer dans une formule ‘open space’, le patron doit le faire aussi. Idem si on décide de supprimer tout parking nominatif. On ne peut pas non plus couper dans les coûts et avoir une voiture plus grosse que les autres. Éviter les non-dits, être cohérent entre ce qu’on dit et ce qu’on fait, pratiquer une vraie ouverture et opter pour la volonté de répondre, ce sont des facilitateurs de changement.
